Contient des textes en français et en anglais

Bibliographie pages 201-203.

La libéralisation économique de l'Inde au début des années 1990 a entrainé une véritable ruée des investisseurs étrangers, notamment occidentaux. Renault, en étroite collaboration avec Nissan au sein de l'alliance, n'a pas fait exception. L'objectif d'une implantation durable au plus près du nouveau marché indien a été rapidement défini. Comme pour beaucoup de grandes multinationales, les premiers pas ont plus ressemblé à la mise en place d'une start-up dans un pays émergent qu'au développement d'une filiale dans une grande ville au sein d'une économie capitaliste à la culture assez proche. Autant de contraintes qui soulèvent de nouvelles questions pour le recrutement et l'expatriation des premiers salariés : faut-il des locaux ou des expatriés ? Des managers ou des explorateurs ? Sur quelles compétences s'appuyer pour comprendre les relations d'affaires ou les collaborateurs indiens ? Sans oublier la construction d'une stratégie : comment répondre aux objectifs posés par la maison mère et ses dirigeants, souvent si éloignés des réalités du terrain local ? Comment adapter au marché indien des méthodes et des modèles techniques ou managériaux conçus au «centre» ? Comment parvenir à cerner les différences subtiles entre les traditions et les cultures du Nord, du Sud ou de l'Est de l'Inde ? Car au fond, le problème est bien là : comment comprendre et échanger avec les acteurs locaux pour parvenir ensuite à leur vendre des produits ou organiser une production avec eux ? La tâche est immense et difficile. Comment y parvenir avec prudence et modestie... et donc efficacité ? Les recherches présentées dans cet ouvrage sont issues de 5 années de travaux menés par des étudiants dans le cadre de la chaire «management multiculturel et performances de l'entreprise» Renault-Polytechnique-HEC, lancée en 2007 à l'initiative de Carlos Ghosn, PDG de Renault et de Nissan. Elles proposent des pistes pour mieux comprendre le management multiculturel et agir sur le terrain. Elles ont notamment permis de décrire et d'éclairer les difficultés du transfert de pratiques et de conceptions venant de France. Des études sur la gestion des ressources humaines, la coopération intercontinentale, le marketing et la connaissance des marchés ou le développement durable sont ainsi proposées. Elles contribuent ainsi à interroger l'hypothèse d'une homogénéité de la culture et des pratiques des Indiens. Très présente dans l'esprit de nombreux acteurs de la mondialisation, celle-ci a du mal à résister à l'épreuve du terrain. Au passage, une telle prise de conscience devrait amener à questionner le nouveau concept d'«innovation inversée» (reverse innovation) et les possibilités de transfert «en l'état» de modèles d'innovation technologique, économique ou sociale des pays du Nord vers ceux du Sud ou inversement. A l'évidence, par delà les différences de conceptions et d'histoires, bref de cultures, les entreprises et les écoles, partenaires de la chaire, ont réussi à élaborer collectivement quelques éléments de réponse à ces questions au travers d'une formation par la recherche, de mises en situation ou de conceptions réflexives portant sur des programmes techniques ou managériaux.